作者：劉雪慰，《商業評論》副主編

一切制度和關懷，都來自對人性的正視和悲憫。

   如果不是2013年廠子被豐林集團收購，農家子弟張滿平現在或許還是一名在車間里干雜活兒的操作工。而今他已是廠里生產技術中心經理，帶領著生產、質管、機電、五金倉庫組的八十多號人，整天忙活在那條德國進口的迪芬巴赫壓機生產線上。這條線用的是世界最先進的生產設備和技術，年產20萬立方米高強度環保型刨花板，是世界上最大的刨花板生產線之一。

   張滿平不是特例，豐林集團成立20年來，類似他這樣從一線操作工成長起來的技術能手和生產主管有近400位，他們被豐林集團創始人劉一川稱作“豐林最寶貴的資產”。

杰出員工在豐林二十周年慶上。

   在中國，知道豐林集團的人并不多，即使在其大本營廣西，許多人也沒聽說過它的名字。像所有縫隙市場的領袖一樣，豐林對于普通大眾而言是一家隱形的公司。這些公司深藏在價值鏈的后方，人們每天使用它們的產品，但無法辨認出它們的品牌，就像那些開奔馳車的人，可能不關心也不知道氣缸里的火花塞是博世（Bosch）生產的，因為它們是“品牌背后的品牌”。

   如果你買過索菲亞、歐派、尚品宅配的櫥柜，你很可能就用過豐林的產品，而且說不定還是張滿平負責的那條生產線下來的板子。豐林（全稱廣西豐林木業集團股份有限公司）的總部位于廣西南寧，目前在廣西南寧、百色、廣東惠州擁有4家人造板企業、1家營林造林企業，年產纖維板、刨花板81萬立方米，擁有產權林地21萬畝，約等于整個南寧市區的面積。2017年，豐林擴充產能，走向海外，投資8億多元人民幣在林木資源豐富的新西蘭建設世界級生產線，投產后將再增60萬立方米超級刨花板產量。

   成立于2000年的豐林集團算是國內最早的人造板生產企業之一，廣西第一張中密度纖維板就是出自豐林。2011年，豐林集團在上海證交所上市，是廣西林業行業唯一的上市企業。

2011年9月29日9點27分，廣西豐林木業集團股份有限公司正式掛牌上市，成為廣西地區第28家上市公司，同時也是廣西林業第一家上市公司。

   人造板終端用戶最關心的莫過于甲醛指標。2012年，豐林成為中國首家全線建成無醛產品體系的企業，游離甲醛釋放量達無醛級別（無醛板甲醛釋放量萃取法0.5毫克/100克板），遠低于國際甲醛釋放限制E0級的最高標準（5毫克/100克板以下）。

   對于社會最關心的減排問題，豐林也很重視。它是中國首家采用等離子體除塵的人造板企業，2016年率先在廣東惠州生產基地實現了每立方米排放在7毫克以下的無塵生產，遠遠低于30毫克的國際標準和120毫克的國內標準。

豐林惠州工廠煙氣在線監測系統實時監控。

   豐林竭盡全力提高產品標準和環保標準帶來的直接結果是：每立方米人造板平均成本增加了50元。如此一來，豐林還有錢可賺嗎？

   的確，當前中國近萬億元的人造板市場，成規模的生產企業近5,000家。當產能過剩、企業成本高企、投資預期降低、經營風險積聚，尤其是近兩年國家實施“環保厲政”等因素疊加時，人造板企業想要賺錢，簡直難上加難。幾乎所有企業都在想辦法降低成本，有些大型國企在剝離人造板業務，有的民營企業因持續虧損只能關停。

   在這種行業大背景下，成本增加，還能讓每一條生產線都贏利的，只有豐林一家；下游排隊訂貨，一板難求的，只有豐林一家；企業逆勢擴張，全球布局的，只有豐林一家；研發隊伍一擴再擴，銷售隊伍一縮再縮的，只有豐林一家。不久前，豐林集團發布的2017年三季報顯示：豐林集團2017年前三季度贏利為1.23億元，同比增長70.63%，贏利能力居板材業之首。

   從2015年下半年開始，中國的制造業寒冬已經持續了兩年，豐林集團的生產車間，卻始終機器轟鳴。龐大的翻板機把散發著木料香氣的巨大人造板，一張張翻轉過來，有參觀者脫口而出：這簡直就是巨大的印鈔機嘛！

   聽到這話，豐林集團創始人劉一川大笑道：要讓“印鈔機”賺錢還真不是容易事兒，搞不好“印鈔機”就變成了“燒錢爐”。

   參觀者對豐林這臺巨大的“印鈔機”艷羨不已，他們甚少知道也很難相信，其實劉一川的目標從來都不是把豐林變成印鈔機。

被喻為“印鈔機”的翻板機。

   在2009年6月舉行的豐林集團IPO啟動會上，他說：“豐林的目標是什么？我不認為我這個老板要的是財富。”

   那么，劉一川和豐林到底要的是什么？

 豐林有何不同？

   翻開豐林頒發的第一版《員工工作手冊》，在題詞中劉一川寫道：“以人為本，關心人，愛護人，培養和鍛煉人是企業發展的根本目標和源動力。”

   在2016版的《豐林員工手冊》中，我們依然可以看到這段話，只是經過20年的滲透和固化，它已從一則題詞成為豐林的經營理念。

   在“以人為本”已成為管理者口頭禪的今天，這段話似乎平淡無奇，但如果我們穿越時空，將它放到1995年的背景中去咂摸，就會覺得別有滋味。

   那一年，中國首家中外合辦的商業教育機構中歐國際工商學院剛剛成立，教室借用的是上海交通大學閔行校區的圖書館和教師活動中心，標志著正規管理教育在中國開始起步。

   那一年，除了少數早期進入中國的500強企業，絕大多數國企和民企還沒聽過“人力資源”這個詞，更不知道它的含義所在。

   那一年，越來越多的人在各種機會的驅動下紛紛下海，以為摸著石頭就能到達鋪滿金幣的彼岸。做生意的都在忙著找機會、跑訂單、抓生產，所有的老板都在向錢看，沒有誰在乎“人”。

   而這時，居然有一位創業者宣稱：他創建了一家人造板的企業，最終目的不是為了造板材，而是為了造人才，這不能不說有點“另類”。

   我相信劉一川22年前寫下這句話時，也只是把它當成是辦企業的指導思想和方針，未必知道有一個管理名詞叫“經營理念”?！敖洜I理念”和“經營哲學”這類詞也就是近年才逐漸為中國廣大企業家們談起，大家征伐商場數十載后突然迷失了，不知為什么而奮斗，于是開始尋找辦企業的意義，尋找一種超越金錢層面的動力和目標，期望它們能推進和牽引企業永續經營。而恰好這20年是中國管理教育和培訓突飛猛進的20年，舶來的和國產的管理術語和理念層出不窮，饑不擇食的企業家們抓住那些光鮮的概念一口吞下去，囫圇吞棗的結果必定是消化不良。

   相比之下，豐林從一開始就知道自己為何而干，也知道憑何而贏。所以，它才能有思想地在哲學層面上開展經營，目標一直明確，步伐始終堅定，動力源源不斷。這才是它與眾多中國企業最大的不同，也是它在嚴冬中仍能五谷豐登的真正原因。

   為什么豐林能想到并做到這點？

   這當然與它的創始人劉一川有關。

劉一川的世界觀

劉一川近照。

   一個企業的經營理念，往往體現的是最高領導者對世界的認識（或者說假設），他如何看待宇宙中眾生的關系？如何看待人與自然的關系？他如何看待人性？他信仰什么？珍視什么？鄙視什么？

   有了對這些問題的回答，一個企業必然會生出自己恪守的原則。豐林的企業原則是：“不走捷徑，不依附權力，不求超政策的特殊待遇，靠市場競爭力發展，創新求變。”

   如果細細琢磨這幾句話，我們便會發現，所有的“不”字后面，都隱含著一個“是”的假設。而所有“是”，也隱含了一個“不”的假設。

   劉一川必定是假設了“人們喜歡走捷徑，有依附權力的傾向，向往特權，懼怕競爭，惰于創新求變”，才會說出上面那番話的，他想以此警醒豐林人，更是警醒他自己。而這個假設正是他認識世界的原點，即人性有很多弱點，有“惡”的一面。

   這樣的認知也許與他的經歷有關。劉一川1945年出生在武漢一個老派知識分子家庭，父親是教授，母親是知名婦產科大夫。中學時代的他各門學科成績優異，除此之外，游泳、打球、田徑、唱歌樣樣在行，曾被授予國家二級運動員稱號。中學畢業后他考入上海交通大學機械工程系，1968年畢業，那時文革剛剛開始，劉一川走到了他生命的第一個拐點。

   名校畢業的劉一川沒能留在城市，而是被分配到湖北應山縣一個四五十人的農機大修廠，據他說，那段時期僅應山一個小縣城里就聚集了三四百個名牌大學生，都在當農民。劉一川在那里當過鑄鐵工，也挖過煤、插過秧、喂過豬，所有農活兒他都做過。那是個瘋狂年代，夫妻反目，兒子揭發老子，女兒打母親耳光，黑白顛倒，人倫盡喪。從理想天堂跌落到丑陋的現實中，劉一川不由得開始了對人性的深刻反思。

   他在應山待了整整五年，然后回了城。劉一川本來就喜歡讀政治、經濟和哲學類書籍，回城后常常去武漢大學圖書館一泡就是兩三天，找一些前南斯拉夫的材料來看，那是他當時唯一可以找到的感興趣的讀物。1980年代初開始，四川人民出版社陸續出了一套《走向未來》叢書，劉一川從這套書中學習到大量西方哲學、政治、經濟和企業管理的知識，完成了對自己的啟蒙。后來，他又邂逅了彼得·德魯克的著作，對其從人性和哲學高度，而不是從技術層面來思考管理產生了強烈共鳴。他說：“從哲學歷史高度來揭示普遍規律，才有穿透性、指導性和震撼力?！?/span>

   也是從那時起，劉一川開始逐漸脫離體制，下海經商與風浪搏擊。1980年代，他先后擔任了幾家企業的負責人；1991年，在美國休斯頓創立他第一個企業；1992年，他帶著資金和一腔熱血回國開始創業。

南寧工廠建設時期，豐林創業者指點江山。

   跌宕起伏的人生閱歷，大量的閱讀和思考，摸爬滾打的從商經驗，使得劉一川理性地認識到人性之“惡”，而且認為人性的“惡”才是推動進步的原動力。他從不回避自己的這一認識，在任何場合也都不掩飾自己的觀點。

   但他并不因此對人感到絕望，也不因此憤世嫉俗，而是對人性的弱點充滿了悲憫。在他看來，發展中的中國有許多亂象，其根源不能歸罪于“惡”，而是要歸罪于對欲望的放縱，沒有給欲望套上韁繩。中國古訓說“君子愛財，取之有道”，這個道就是公序良俗，是程序、規則、公德和法律。雨果在《悲慘世界》中也借狄涅主教米里哀先生之口說：“人有肉體，這肉體同時是人的負擔和誘惑，人拖著它，并受它的支配??但是，人應當監視它、約束它、抑制它。”

   問題是肉身的人靠一己之力很難把握這個度?！笆成砸病?，既然貪婪、怠惰、自負是人的本性，靠人自身的理性力量，不足以抗拒本性欲望的沖動，那就要借助外力的規制和引導。

   在劉一川看來，這種外力有三個層面：個人層面對神的信奉和敬畏；社會層面各種組織的監督制約，國家層面強制性的公共規范。

   在個人層面，劉一川認為人們對神的信奉和敬畏，包括但并不囿于“舉頭三尺有神靈”的宗教信仰，還包括人們對古圣先賢的崇敬。人性固然有貪婪和怠惰，然而，每個人本性中難道沒有一點如《悲慘世界》冉·阿讓所說的“原始的火星”“一種來自上帝的素質，在人間不朽，在天上不滅，可以由善發揚，鼓舞，廣大，昌熾，發為奇光異彩，并且永遠也不會完全被惡撲滅嗎？”

   劉一川的答案是肯定的，他相信每個人都有一種隱秘的渴望，即活成神（圣賢）的模樣。而正是人性這一點“原始的火星”，使外力得以撬動人性之惡，將其轉化為推動進步的原點，使揚善抑惡成為可能，也使組織管理成為可能，這個原點是所有組織激勵和約束措施得以發揮作用的基礎，也是管理的基礎。

   因此，從豐林創業第一天開始，劉一川就決定把海外先進的管理經驗帶進企業，按照西方企業管理規范和制度做事；同時將“以人為本”的哲學思想注入企業，使企業逐漸成長為一個有靈魂的、能造福人類福祉的有機體，而不只是一臺印鈔機。

   既然豐林的經營理念以關心人，愛護人，培養和鍛煉人為企業發展的目標和原動力，他們面對的“人”又是什么樣呢？ 

站在出發點的豐林人

   2002年前后，美國亞洲協會副研究員亞歷山德拉·哈尼（AlexandraHarney）曾經對中國進城務工人員做過一個調查，結果顯示，中國進城務工者的狀況已經發生了巨大變化：去制造業求職的人數在減少，務工者雖然多半來自農村，但比起父輩，他們接受了更好的基礎教育。盡管職業教育和技能仍然匱乏，吃苦耐勞精神不及父輩，但他們見的世面更多，自我意識和自我價值感更強，對工資的期許更高，晉升愿望更迫切，流動性也更強。

   有趣的是，亞歷山德拉·哈尼對21世紀初中國做的調查，與德魯克在《管理：使命、責任、實務》中描述的美國20世紀70年代的勞動力狀況幾近相同。在那本書中，德魯克將新一代員工分為三個群體：

   第一個群體是新一代的年輕體力工作者，他們知識面很寬，但因為沒有學歷，社會地位低下，他們認為這不公平，因此感到怨恨。同時他們又懷疑自己從事工作和取得成就的能力，缺乏自信和安全。

   第二個群體被德魯克稱為來自“未工業化地區”的外籍工人，這個群體包括從未工業化地區主動或被動遷徙到城市的移民，他們表面上與第一個群體相似，但實際上有很大差別。進入到一個陌生的現代社會，他們會感到不自在，感到惶惑和不知所措。

   第三個群體是知識工作者，這是一群具有先進知識的人，他們一般會擔當組織的基層管理者，是活在夾縫中的一群人，上司和工人都想爭取他們為之代言，但又都不信任他們，因此他們時刻處于一種矛盾的狀態。

   無論是亞歷山德拉·哈尼的調查還是德魯克的描述，與劉一川對人性的假設并無出入，他十分清楚站在出發點的豐林人會是什么樣子。那么問題來了，如何將這樣一群勞動者培養成才？

   面對這一巨大的挑戰，劉一川無所畏懼，他滿懷信心要將自己領悟到的西方人文管理理念與科學管理手段相結合，在中國企業中做一次大膽的試驗。

   他認為，企業管理者（包括自己在內）無時無刻不在面對來自人性之惡帶來的各種形式的壓力，對此不能一味抗拒，而是要抗衡；不是一味化解，而是要轉化。

   他是如何做的呢？

豐林“十字經”

   早在創業之初，劉一川基于對人性弱點的洞察，就為豐林制定了一個“十字方針”（豐林人將其簡稱為“十字經”），以此來遏制人性之惡，激發人性中“原始的火星”。這十個字是：誠信、責任、求實、創新、寬容。

印刻在豐林板上的豐林“十字經”。

   劉一川始終強調，豐林的核心競爭力第一是人，第二是人，第三還是人，豐林堅持把人的全面發展放在生產力建設的首位，通過選擇、訓練、改造、提高，讓員工成為“誠信、責任、求實、創新、寬容”的人。因此我們可以說，對個體而言，這“十字經”既是員工的行為準則，也是員工的奮斗目標；對組織而言，這“十字經”既是營造風氣的企業文化，也是指導發展的經營理念。在豐林發展的20年里，沒有哪項戰略、哪項制度、哪項決策、哪項舉措、哪項獎懲不是圍繞著這“十字經”而來的。它們在豐林每一天、每一處的經營實踐中，在豐林每個人、每個班組的行為中都有具體的體現。

   豐林是如何定義“十字經”中這五個概念的？它們在企業的經營實踐中如何具體呈現？與豐林的最終目標又是如何聯結的呢？

“十字經”實踐

◇ 誠信 ◇

   德魯克稱誠信為管理的“試金石”，是管理的核心本質。領導者若要擁有誠信的力量，就得在整個組織面前以身作則。豐林的誠信體現在兩個層面：組織和個人。

   誠信的組織 劉一川堅信，市場經濟是建立在信用基礎上的經濟，不靠權力配置資源，不靠情商經營企業，靠的是認真履行每一份合同。正是因為規范化、透明化經營，豐林吸引到了世界銀行下屬的國際金融公司（IFC）的貸款和投資，由私人公司變為公眾企業。聯手IFC，意味著豐林集團有了世界銀行的信用背書，豐林集團的品牌和信用得以放大、倍增，而這反過來又對豐林的誠信提出更高的要求，給予更嚴格的監督。

2004年6月16日，世界銀行國際金融公司（IFC）和豐林國際有限公司投資協議簽字儀式暨新聞發布會在南寧舉行。

   誠信的個人 在個人層面，誠信意味著言行一致、尊重他人、公平公正。領導者依靠正直的品行成為員工效仿的榜樣，一個組織的精神是自上而下樹立起來的，上梁不正下梁歪，律己才能正人。一個不誠信的領導是無法讓組織感到平等的。

   創業初期，劉一川的舅舅曾經主管豐林的供應，他為人開朗正派，與供應商的關系處理得非常好。但后來年紀大了，很多系統學不會了。劉一川幾次委婉地勸舅舅退休，可老人家很眷戀這份工作，不服老，于是每天照常上班，只要他往辦公室一坐，供應商都找他，年輕人沒有機會開展工作。最后，劉一川只能親自出面，寫紙條給財務，讓他們告知老人家從幾月幾號不要再來上班了。他舅舅知道后一開始很郁悶，劉一川的母親當時也有些生氣，因為這是她最疼愛的弟弟。但劉一川很堅持，他說：“這是理性精神與自然情感的斗爭，不斗，就會令其他人感到不公，感到失望，就會因為人性的弱點而犧牲企業的活力?！?/span>

   這件事許多豐林人都知道，后來我在采訪時談到企業文化，有人特別提到：“我感到這里很平等，只要踏實肯干，機會面前人人均等。公司管理層現在沒有一個劉總的家人，其他人也就不敢任人唯親了?！?/span>

   豐林總裁王高峰以謙遜低調，體貼員工而著稱。多年前，辦公室主任劉亞嵐初履新職，因為發起一項活動向高層請示，同時抄送了其他相關主管。王高峰回復郵件問她：“有沒有與其他部門協商過？”因為王高峰的郵件是群發的，某位主管看到后，誤解為王總在詰問劉亞嵐，便在郵件中責備劉亞嵐做事流程不規范，劉亞嵐感到很委屈。此事發生后，王高峰很快將劉亞嵐叫到自己辦公室，對她說：“對不起，我要向你道歉，那封郵件我是寫給你個人的，但不小心在回復時誤操作群發了?！?/span>

   事隔多年，劉亞嵐說起此事依然很感動。她說：“王總那么德高望重的一個人可以誠懇地向我認錯，而事實上他并沒有做錯什么，他只是在乎一名年輕員工的感受，不想讓我感到難過，想保護我的工作積極性。這事對我其實是一次教育，后來我在做事時總會想到他的樣子?！?/span>

◇ 責任 ◇

   德魯克認為無論對哪種類型的員工，讓他們承擔責任都是最有效的培養方法，這點豐林與之不謀而合。

   年輕的體力工作者需要取得成就打破自己總是失敗的“宿命”，克服自卑感，而獲得成功和成就的必由之路就是承擔責任。新進城的務工者需要家長式的指導和照護，要培養他們承擔責任的習慣，從而讓他們能嘗到取得成就的甜頭。還有具有知識和技能的員工，他們更傾向自我激勵、自我指揮、自我監督來保證自己的標準、績效和目標，只有在對自己的任務承擔責任時，他們才能具有高效率。

   豐林在經營實踐中，通過很多方式來賦予員工責任感，幫助他們發展。這些方式體現在：領導和師傅做出表率；規定所有人必須經過一線鍛煉；鼓勵崗位成才，一人多崗，一崗多能，并且對每個重要崗位設AB角兒；提倡現場精神，主管現場指導，及時反饋；員工參與現場決策，現場解決問題；重視流程、工作方法和習慣的養成；重視團隊能力提升。

   低調總裁王高峰的故事 每次向人介紹王高峰，劉一川都會自豪地說：中國第一塊人造板就是在王高峰手里誕生的。1982年，大學畢業的王高峰被分配到林業部和福建省共同投資的福州人造板廠，從工人一直干到廠長、總經理，是人造板生產技術及經營管理領域首屈一指的專家。2006年，王高峰加盟豐林集團擔任總經理。即便身居管理層，他也堅持沉在一線的工作作風。只要在廠區，每天他都會提前上班，去每個崗位巡檢，檢查停機記錄和非正常停機記錄，每天召集開碰頭會議，及時發現隱患，現場解決問題。

王高峰(右）與劉一川考察新西蘭項目。

   秀才兵詹滿軍的故事 現任豐林惠州廠總經理詹滿軍2008年碩士研究生畢業后進入豐林，從百色工廠制膠車間技術員干起，在一線摔打了足足三年，光是倒班就倒了近兩年。

   “雖然我們那時剛來，但公司所有會都讓我們出席旁聽，讓我們有一種很強的參與感，也學到不少東西。”詹滿軍回憶他剛進公司時說。他說在一線鍛煉的最大收獲是培養了務實的工作精神，并且形成了規范的工作方法，而這一切都來自前輩們的傳幫帶。有一次為了排除熱磨機出現的一個故障，當時百色廠的總經理林國利在現場守了三天三夜，困了在主控室和衣而臥，打個盹兒；餓了吃一塊方便面。這令詹滿軍他們這批剛進廠的大學生深受觸動，他說，后來他們慢慢領會到，在豐林當領導有一個原則，叫“跟我上”，而不是“給我上”。

   這樣的責任感是可以傳承的。本文開篇提到的張滿平剛被提拔為部門負責人時，因為缺乏管理經驗和其他崗位的專業知識，曾有過一段十分難熬的日子。為了幫助他，給他鼓勁兒，為他建立自信，當時已被提拔為惠州廠總經理的詹滿軍帶了他一年，張滿平說：“詹總陪了我一年，為我做各種示范，指導我解決各種從沒遇到過的問題?！?/span>

   但豐林的“師帶徒”不是“師代徒”，在實際工作中，導師們會給予徒弟們充分的尊重。“豐林的領導與我之前廠子里的不一樣，他們會讓我們一起提辦法，讓我們進行比較，放手給我們，這樣最后出來的方案也能體現我們的想法，讓我們感到被認可和信任，有一種價值感和對工作的掌控感，哪怕是一個普通操作工都覺得特別有干勁兒?！闭矟M軍回憶起剛被豐林收購時的情景說。

豐林二十周年慶典上，劉一川為豐林杰出員工點贊（左二為何海卿、左三為詹滿軍、右二為張滿平）。

   多面手羅永例的故事 羅永例大概是豐林干過崗位最多的一位了。1999年畢業進廠，從備料工段到熱磨工序，到機修工段，再到設備部后勤，直到現在百色廠的生產技術部經理，他先后在十幾個崗位待過。從設備管理到生產管理，從靜態管理到動態管理，這個跨越對羅永例來說很是艱辛。為了克服這個挑戰，有半年時間每天白班下班后，他會主動留在車間里再接著上中班，逐一了解各個崗位的工作，向各工段的班長請教，學習操作。半年后，他的綜合管理和團隊意識得到很大提升，而且因為熟悉了工藝和流程，遇到個別員工想找借口偷懶?；?，比如以技術原因不肯給機器提速，羅永例也不會被他們蒙混了。

   技術大牛“何老大”的故事 說到給機器提速，還有一個故事。豐林有位技術大拿叫何海卿，人稱“何老大”，是砂光工序的專家。何海卿是豐林年資最長的員工之一，他至今還記得1996年年初三與其他16位兄弟坐著火車從武漢來南寧建廠時的情景。進入豐林前他已是位技術高超的鉗工，進入豐林后很快又掌握了其他技術。豐林現有4個廠，每條線的砂光機都是他帶人親手組裝的，每臺砂光機出了故障也都會找他，每臺砂光機有貓膩兒也逃不過他的眼睛。

何海卿在工作中。

   2013年，豐林收購惠州的亞創后，何海卿當時被派到那里的砂光工段支援。他發現產量總也上不去，就在機器邊琢磨，終于發現是操作工故意把機器速度調慢了，本來一分鐘可以走20米的，他們調到12米，這樣機器不能在正常時間完成產量指標，他們就得加班，然后就可以領到加班費。何海卿在現場指出這個問題，隨即加以解決，并上報公司建議調整激勵機制，改加班費為獎金，以產量為衡量指標。這也是從機制上彌補人性弱點的一個例子。

 ◇ 求實 ◇

   求實意味著不走捷徑，意味著“現場有真經”，意味著拒絕投機，意味著面對現實，遠離虛榮和浮夸。

   退出房地產行業 2003年前后，房地產開始進入暴利時代，作為在南寧最早開展地產業務的企業，豐林卻抽身而退。因為劉一川害怕快錢對人性的腐蝕，他擔心自己和團隊一旦嘗到投機的甜頭，就會變得浮躁，再也無法專注于研發與制造。

   真理是具體的 劉一川認為真理都是具體的，解決問題最好的方法只有在問題產生的環境中。因此豐林鼓勵主管扎到一線，到問題發生的現場去解決問題。在我采訪的豐林人中，不管是高層主管，還是基層主管，抑或技術骨干，每一位都有在一線摸爬滾打多年的經驗?，F任豐林惠州廠總經理詹滿軍說，豐林工廠里不管哪一層干部，都是揣著螺絲刀，隨時準備鉆到設備下面，或一屁股坐在機器旁邊干活兒的。

   豐林的技術高手很多，但都非常樸實，謙虛，這是因為豐林集團總經理王高峰做出的表率。“王總是人造板行業排名第一的專家，他都整天在車間里摸爬滾打，還那么謙虛，其他人還牛什么牛啊？”詹滿軍說。

   堅決不湊的熱鬧 2012年，“中國經濟十大年度人物”經組委會初審，劉一川被列為重點候選人。一般人得知這個消息都會喜出望外，至少不會不高興。而劉一川卻在內部會議上發出了一連串質問：我有何德何能？有幾斤幾兩？做出了什么貢獻？能受此殊榮？他說，中國像豐林這樣規模的企業少說也有數萬家；比豐林產值高、利潤大、上繳稅金多、經營管理好的企業也數不勝數。我還有這點自知之明，絕對不會去湊這個熱鬧。進而他再次向團隊強調：我們要始終堅守“立足主業，做好自己，埋頭苦干，不圖虛名”。

   表面上看這只是一次拒絕領獎的小事件，而實質上對團隊是一次人性的教育，劉一川用行動向大家示范了如何保持清醒，如何保持謙遜，不為名利所惑，始終保持進取。

 ◇ 創新 ◇

   豐林集團也是一家高新技術企業，除了一些來自政府和某些權威組織的認證，它還擁有9個專業實驗室。

豐林技術創新中心。

截至目前，豐林集團已獲得專利30項，其中發明專利9項。

   在豐林，創新是一個經久不衰的話題。經營者認為它不僅能為企業帶來卓越的業績和長遠的發展動力，還是一個鍛煉和培養人的平臺，有些創新成果還能彌補和規避人性的弱點，激發員工的成就感和崇高感。

研發人員工作中。

   黑科技的故事 對于人造板企業來說，加工原料木柴的采購通常是成本的大頭，每年約占到企業總成本的50%。這也是最容易被“潛規則”的一個環節。因為企業收購木柴的傳統方法是稱重測算，所以許多不良供應商都會想方設法往木柴中摻水，有時含水率高達55%?65%，然后勾結收購人員吃里扒外，不但對企業資金造成大量浪費，高含水率的木片在運輸、存儲中可能發霉腐爛，影響板材質量。行業內都說沒有哪家企業的木柴收購部門是干凈的。

   豐林的木柴收購部門曾有一位老員工，公司上下都很信任他，但后來發現他在任期間還是拿了供應商的錢，后來他把十幾萬元賄款退給公司，在道歉時他無奈地說：人在江湖身不由己。

   劉一川聽到這話很心痛，他不是心痛錢，而是心痛這件事毀了公司多年栽培的一個人。他說：“這是體制問題，體制好，不干凈的也干凈；體制不好，再干凈也會在染缸里污染了?！?/span>

   他召開大會，下決心成立科研組?！安还芑ǘ嗌馘X也要解決這個問題，讓制度不給人做手腳的空間，否則，再多的優秀員工都葬送了?！彼麑Υ蠹艺f。

   豐林很快與一家科研機構簽訂了合作協議，但合作方做了一年多沒研發出來，最后退出了，豐林付出的幾十萬的科研費用付諸東流。

   當時豐林有個“極客”，叫張德強，來豐林前，先后供職于微軟和金蝶，在兩家公司的技術級別都非常高，后來被愛才如命的劉一川想方設法挖了來，為豐林的ERP系統建設立下汗馬功勞。

   “他們不做了，我接著做，我這人一根筋，就是不服氣。那時我已經從豐林出來自己開公司了，劉總仍然在支持我，不計成本地鼓勵我試錯，又研發一年多，終于搞定了?！睆埖聫娫诮邮懿稍L時說，語氣中滿是成就感。

   張德強發明的是一套三維量方系統，解決了木材行業20年想解決卻一直沒解決的問題。之前，木柴收購按重量測算，依靠人工抽樣烘干，這就留下了“操作”的空間。比如供應商拉來一車30噸的木柴，檢驗員抽1,000克拿去烘24小時，烘干后只剩500克了，那么這車木柴的含水率就被確定為50%，30噸的貨就應該計量為15噸。但是因為是人工抽樣，含水率上可以做手腳，于是就產生了腐敗，每年給公司造成巨大的損失。張德強的方法是通過紅外線探頭采集，像CT掃描那樣將一輛車的木柴切成虛擬的幾十萬份，來測算它們的體積，測量精度極高，誤差不到0.3%。工作效率也提高了，每車收購時間從30分鐘減少到2分鐘之內。更重要的是，按照體積測算后，供應商都愿意將木柴曬干后再送到豐林，因為干木柴比濕木柴的體積大。如此一來，豐林每個廠每年都能節省上千萬元的成本。

豐林三維量方系統。

   提高生產效率、節省成本固然令人欣喜，最令人欣慰的是這項創新從流程上規避了人性的弱點，降低了買賣雙方的法律和道德風險。

   干燥塔的故事 在采訪中我發現，無論是對于產品還是技術，豐林人都喜歡追求最高標準。他們熱愛技術改造，有時不吝投入巨資，而不會去算計當下的經濟效益。

   在豐林的明陽工廠，我看到一個冒著白色氣體的干燥塔，便向陪同的技術人員詢問有關粉塵排放的事兒。他告訴我說，雖然原來的干燥塔已經達標，但是技改人員在原有兩級高效除塵分離器基礎上又增設了水霧除塵系統，粉塵排放量常年控制在30毫克左右（相當于國家標準的1/4，國家標準是120毫克），最低時只有20毫克，接下來的目標是10毫克。在明陽工廠，這個檢測結果是實時對外公示的，我去采訪的那天顯示屏的數字是24毫克。陪同我的人說，如果中國的工廠都能做到這樣，霧霾問題應該就不存在了。

   從他的話里，我能聽出那份自豪感和社會責任感，而這些人性中“原始的火星”都是創新成果激發的。

 ◇ 寬容 ◇

   德魯克堅持認為領導者所堅守的價值觀應該體現對人的深切同情。這種價值觀最重要也是最根本的一點是對個人尊嚴和內在價值的尊重。因為時代原因，劉一川年輕時難以施展自己的抱負，所以他對懷才不遇的人總是抱有一種深切的悲憫，想去成全他們。豐林提倡一種寬容的文化，這種寬容具體表現為：容許犯錯但必須糾錯并從錯誤中有所收獲；多看優點，用其所長；鼓勵圖強者；成才可以在別處。

   羅永例剛轉到生產技術管理崗位時，有一次夜班工人操作疏忽沒有在生產線上添加石蠟，造成小批次產品出現質量問題。這個事故令新官上任的羅永例十分沮喪，廠里業績受到影響，工人被扣當月獎金，羅永例覺得自己作為管理者很對不起大家。但是在隨后事故分析會上，羅永例當時的上司兼導師周任相卻沒有狠批他，而是帶領大家一起找原因，在檢視中，羅永例發現自己對規范流程的重視不夠。那件事后他格外注重各種流程建設?！安还苷l走了，流程都是鐵的硬的，可以傳承下去，可以保證生產的穩定?！彼f。

   豐林有位員工，同事關系處得不好。劉一川得知后對大家說，我知道你們很多人不喜歡她，但她有一個大優點就是有激情，工作認真負責，死纏爛打，不達目的絕不罷休，她內部關系協調得不好，可對外很在行。后來這位員工被重新安排去做物流，干得非常出色。

   法國當代著名政治家阿蘭·佩雷菲特（AlamPerifit）在《法蘭西病》（Le Mal Francais）一書中說，人不同于動物，人具有圖強本能，動物只有重復本能。在圖強本能的推動下，人才會去學習、創新、思考、改進，使事情盡善盡美。這種本能潛伏在每個人身上，卻只有少部分人能表現出來，因此，一個革新的社會應該尊敬、鼓勵、愛護人們去創新，去突破，而不是認為他們愛表現而歧視他們。劉一川對此觀點深以為然，在公司中他永遠是“出頭鳥”的保護神，而且他一再提倡所有人都應該做“出頭鳥”的保護神。

   行業內的人都知道劉一川愛才如命，攬才有道，惜才如金，用才如神。有人說，劉一川看人，有著鷹隼一般的眼光；一旦看中，有著獵豹一般的捕獲能力。他愛才到什么程度？那些他千方百計挖來的人才，如果有一天他感到他們在豐林這個平臺上施展不開了，他會投入資金或資源幫助他們去創業，因此有人說他就像個孵化器。就像張德強，離開豐林自己去創業，為了讓他安心攻克技術難關，豐林先與他簽了三筆訂單，承諾購買他的產品和服務?！斑@一百多萬，養活了我，讓我可以在平臺上試錯試上幾年?！睆埖聫娬f。

一個試驗，一場救贖

   劉一川的經營哲學與德魯克管理思想暗合，豐林的經營實踐可以說是劉一川在中國進行的一個將人文思想與科學管理相結合的探索。盡管他在20年前往企業注入思想時并沒有給它貼上“德魯克”的標簽，但他們二者的思想源頭來自一處。

   德魯克的思想以猶太—基督教思想為基礎，其中包含兩個承諾：機會平等的承諾和美好生活的承諾。而美好生活來自個人地位和作用的提升。根據猶太—基督教的傳統，地位是個人與生俱來的，人是按照上帝的形象塑造的，因帶有容易墮落的天性而不完美，但是仍然擁有與生俱來的尊嚴，并且不斷追求人生的意義。而另一方面，人的作用只能在社會中實現。但是地位和作用都會受到管理行為的影響，受到善待會顯著提升，受到虐待則可能被極大損害。比如，失業會令人失去地位和作用，進而失去尊嚴，而在崗工人如果被當作一種人力機器，也會失去地位和作用，感到自己的尊嚴遭到踐踏。

   因而在管理中，客觀和主觀都要抓，一方面要通過制定標準、流程來提高效率；另一方面要創造條件，讓員工能夠體驗到成長感、成就感和滿足感。這就需要在工作中既管理人，又發展人。

   在此，德魯克提出了五個相互關聯的實踐領域：一、誠信和價值觀，二、人及發展，三、優點和機會，四、績效和結果，五、自我管理。他希望利用這些領域的實踐，將人的潛能最大限度地發揮出來。

   通過對豐林的研究，我發現它在這五個領域有著同樣的實踐。豐林的創始人和經營者從不回避人性的弱點和欲望，在經營中靠勞動生產率的不斷提高，靠減員增效，靠不斷提高產品差異化水平，不斷提高單位投入電、木柴、化工原料、勞動力的贏利水平，來滿足人的欲望自然增長的要求。他們提倡、教育并褒獎員工追求一種平衡的，可持續的，適度的，物質、精神、文化協調發展的生活方式。

   最為重要的是，他們從不放棄對“人之善性”和“人之靈性”的發現和發展，從不放棄對“人之個性”的尊重，努力營造公平、公正的環境來激發全體員工的主觀能動性。

   劉一川認為，經營企業到最高境界，就是經營人性。企業應該通過幫助人發展，追求卓越，來實現企業可持續的盈利性增長，使企業成為社會的企業，使資本成為社會的資本。

   讓我們再回到文章開篇提到的那個問題：豐林和劉一川到底想要什么？

   “我的夢就是不枉此一生。”劉一川說。

   怎樣才叫不枉此一生？

   將豐林打造成一個“中國領先、世界一流”的企業，讓每一個人獨特鮮活的生命在這個平臺上得到最大程度的綻放。這是他給出的答案。

   豐林的經營實踐的確是在創造財富，但同時也是在幫助人們在人性欲望和崇高精神中取得平衡，從某種程度上說，這更像是一場對包括經營者在內的人和組織的救贖。

精彩點評

豐林的負陰抱陽：人性向左，管理向右

楊政銀  李平

   關于人的欲望，哲學家叔本華有句名言：生命是一團欲望，欲望不能滿足便痛苦，滿足便無聊，人生就是在痛苦和無聊之間搖擺。顯然，可能在企業家劉一川看來，人性即欲望，人的欲望才是最根本的資源，管理就是在人性的“善”和“惡”之間演奏。

   管理無非兩件事，一是人，二是事。因人生事，因人平事。人之所以“生事”，是因為人有無限的欲望，這些欲望需要滿足，于是便有了需求和市場；人能“平事”，則是人的欲望的滿足還得通過人的努力，這就構成了各種社會功能組織，而管理及“人事”這個一體兩面的陰陽系統也隨之誕生。

   境界高如佛教，即便口誦“眾生平等、無分別心”，也謹持“諸惡莫作、眾善奉行”的核心教義。所以，就直面“人與事”的管理者而言，就甄別、約束、疏導、轉化人性善惡的組織管理而言，人性欲望就不是一件模棱兩可或不可說的事情，而是一件如何從思想理念理性看待之，如何在策略方法上正確處理之的重大問題。

   針對這個問題，德魯克已經給過精辟詮釋：管理的本質是對人的激發和釋放，激發每一個人的善意，愿意為他人服務的善意，愿意幫助他人改善生存環境、工作環境的善意，以及激發和釋放人本身固有的創造價值、為他人創造福祉的潛能和建設能力。

   或許因為是一個“非常保守傳統的基督徒”，德魯克在這里并未論及人性之“惡”，因為基督教對人的“原罪”已有確鑿定論，因而他只從人性的“陽面”——善意和潛能的角度闡釋了他認為的管理實質。不過在當代中國這樣一個信仰乏力，傳統倫理（諸如恥文化）斷層的階段，如果不從人性最底層的“代碼”構筑組織管理的哲學邏輯和思維觀念，不從鼓勵欲望釋放又“沒有給欲望套上韁繩”的現實管理場景解決這一真問題，那么我們對于管理真相與管理實踐的觀察與摸索，終究都是不完整、不深刻、不真實和不可行的。按陰陽世界觀，觀察組織管理世界的動態和變化，必要全面系統，也即陰陽兩方面要合一，這也是中國本土原創管理研究所應遵循的路徑。

   篳路藍縷20年的豐林，以其鮮活的成長歷程，生動地向我們展現了從正視人的欲望與人性“善惡”出發，通過規制和引導人性深處“陰”的成分，與其抗衡，使其轉化，使之成為“撬動人性之惡，轉化為正面推動力的原點”。當然，在“負陰”的同時，豐林更積極地“抱陽”：“從不放棄對人之善性和靈性的發現和發展，從不放棄對人之個性的尊重，努力營造公平、公正的環境來激發全體員工的主觀能動性”。

   總而言之，人性中的善，通過管理制度和機制保障得以更好發揮，是謂之抱陽；人性中的惡，以對應的管理工具和手段得以規避和轉化，是謂之負陰。人性的陰陽兩面，均需管理及管理者采取相應的態度、行為和方法區別對待，也即人性的左右，管理不離其中，以卓越的管理左右集體的人性向善。換而言之，以管理的力量，“讓文明和人類社會的創造得以保留；避免人類災難歷史的重演，推動社會不斷進行變革和創新，從而持續進步和發展”。豐林20載的精彩實踐，不僅深耕出了人造板行業內的一騎絕塵，更是從經營哲學理念到管理機制體系均別具一格，為中國本土原創管理范式，樹立了又一例獨具本土人文氣息的最佳實踐。

   作者簡介：楊政銀，西交利物浦大學在讀博士生。李平，西交利物浦大學教授，美國創新領導力中心（CCL）高級顧問，哥本哈根商學院教授。